15 ideas para construir un equipo de Narrativa y diseño de mensajes

Estas reflexiones te pueden ahorrar tiempo e, incluso, algún que otro disgusto.

12 MIN DE LECTURA

Inicialmente, este artículo estaba destinado a ser uno solo, con reflexiones y experiencias sobre cómo construir un equipo de Narrative UX. Conforme fui escribiendo surgieron dos enfoques complementarios, uno más personal y otro más profesional, lo suficientemente diferentes para que vivieran en dos artículos distintos, y lo suficientemente entrelazados para vincularlos entre sí. Ésta es la segunda parte pero si quieres completar el contexto, puedes empezar por la primera parte.

⁂

on el tiempo he ido teniendo más presente que si tienes claro qué quieres hacer y qué buscas en un trabajo, sabrás (o sentirás) cuándo ha llegado el momento de dar el siguiente paso. Y hace ya dos meses llegó ese momento, porque creo que, en gran medida, cumplí con el reto con el que llegué a BBVA: plantar la semilla de la especialidad de Narrative UX.

Todo ese tiempo fue de aprendizajes en muchos niveles, y he ido extrayendo una serie de conclusiones a lo largo del camino: unas me han acompañado en el proceso, otras las he madurado una vez he cerrado esta etapa. Algunas son aplicables a un equipo de Narrative UX, otras son reflexiones generales sobre gestión de equipos y proyectos. Unas he conseguido plasmarlas por escrito, otras las conservo como experiencias y vivencias.

Sea como fuere, creo que no lo hicimos nada mal: trabajamos en decenas de proyectos, ayudamos a modelar la identidad verbal de BBVA, creamos interfaces conversacionales, construimos frameworks de comunicación, definimos pautas sobre narrativa y diseño de mensajes compatibles con el sistema de diseño, ideamos herramientas y metodologías, establecimos estándares de trabajo.

Pasamos de que prácticamente nadie entendiera nuestra función a ser apodados cariñosamente «los narrativos», respetados por la calidad del trabajo. De estar «solo ante el peligro» a contar con un pequeño pero gran equipo. De buscar el modo de involucrarnos y participar a ser solicitados en más proyectos de los que podíamos asumir.

La percepción del tiempo varía con su propio paso; por un lado siento que logramos mucho con bastante rapidez, y por otro que podríamos haber hecho mucho más. De todas formas, siempre habrá ideas que no has llegado a ejecutar, cosas que no han salido como esperas o que, con la distancia, habrías resuelto de otro modo. Es una sensación habitual.

Hablo en pasado pero el equipo continúa en activo, y es algo que me alegra mucho, que la semilla siga desarrollándose. Tras todo esto he pasado a mi siguiente etapa con Tuelfworks, mi consultora de diseño y narrativa.

Aquí van algunas reflexiones, que enlazan con el enfoque de la charla que di en el GIF de junio de Garaje de Ideas.

Mirar más allá de las palabras.

Diseñamos la experiencia de los productos digitales utilizando el lenguaje como material de trabajo, aterrizando los conceptos en mensajes concretos. Esto está bien, pero si alguien quiere poner en valor el trabajo de un equipo de Narrative UX en una compañía que desarrolla un producto digital probablemente tiene que mirar mucho más allá de las palabras. A la compañía le preocupa relativamente poco si el formato de fecha que se muestra es A o B, o qué implicaciones tiene la coma criminal. Las decisiones que derivan en ampliar o recortar un equipo no dependen de eso. Leer esto puede resultar impactante para muchas personas que entran a trabajar en productos digitales procedentes de diversos ámbitos centrados en la redacción, pero creo que es positivo coger perspectiva.

Creo que la clave está justamente en invertir el foco: en lugar de centrarnos en mirar con lupa cómo se construye cada palabra comencemos viendo cómo desde la estrategia se declinan los mensajes que componen la esencia del producto.

Una de nuestras principales aportaciones es ayudar a decidir y definir qué se quiere comunicar, seguido del cómo. Ayudar a concebir un planteamiento mediante las preguntas adecuadas. El problema es que con frecuencia las personas implicadas en construir el producto quieren pasar directamente al cómo; si además se da el caso de que las personas del equipo de Narrative UX (u otro nombre) tienen un foco excesivo en la redacción misma, el equipo corre el riesgo de acabar siendo un mero ejecutor.

Para construir un equipo de Narrative UX que participe de la definición y la estrategia hay que demostrar que el verdadero trabajo y su valor empieza mucho antes de escribir una sola palabra.

Sacar partido a la estructura en lugar de luchar contra ella.

Muchas veces la estructura del equipo viene establecida por las circunstancias (y por la composición misma de la compañía, claro). La cuestión es cómo, independientemente de la composición, se puede alinear la identidad y la misión del equipo en cada una de las personas, reforzando su sentimiento de pertenencia y estimulando su aportación a la especialidad.

Nuestro equipo de Narrative UX era bastante heterogéneo en cuanto a estructura: unas personas estábamos asignadas a determinadas líneas de proyecto, otras funcionábamos de manera «cross», dando soporte a distintos proyectos según prioridad. Unas dedicadas a Retail, otras en Enterprise. Objetivos, equipos y dinámicas distintas. Cada persona del equipo vivía una realidad en los proyectos diferente a la del resto, y esta «desestructura», que complicaba la gestión, tenía cosas positivas, y una esencial para un equipo de Narrative UX: tener acceso a tantas realidades nos facilitaba analizar la coherencia y consistencia de lo que se estaba comunicando en unas áreas y otras del banco.

Podemos ser observadores repartidos estratégicamente, con una visión privilegiada, para identificar necesidades y oportunidades de comunicación.

Considero que funcionar como equipo completamente cross es más práctico, pero pudimos sacarle partido al esquema que teníamos en ese momento.

Explicar el valor es aportar valor.

¿Cuál es el impacto de construir buenos mensajes, de contar el producto de una determinada forma? ¿En qué se traduce ese trabajo? El valor no tiene por qué ser económico o directamente económico, puede ser, por ejemplo, que ayuda a mejorar la percepción de la marca, o que reduce el volumen de trabajo en la asistencia telefónica. Recoger evidencias y datos de la relevancia de la narrativa y el diseño de mensajes sirve para que la compañía vea que merece la pena la inversión en personas especialistas. Daría para largo hablar de cómo hacer esta recogida.

Si no demuestras el valor de tu trabajo, nadie va a requerir de tus servicios, pero si no conoces el impacto de tu trabajo, no sabrás cuál es su valor.

Contar avances y novedades, por pocos que sean.

Ésta es una de mis conclusiones más valiosas: las áreas nuevas de una compañía necesitan ir encontrando su sitio, y ajustándose con el resto de áreas. En una gran compañía hay cientos de personas, decenas de equipos, decenas de proyectos, en distintos contextos, y poco a poco hay que darse a conocer e introducirse en la foto de familia.

En los inicios trataba de recopilar mucha información para construir casos de estudio sólidos sobre el impacto de tal o cual trabajo realizado. Con el tiempo, cuando veía que nunca acababa de tener suficientes evidencias o era costoso conseguirlas, fui aprendiendo a comunicar nuestro trabajo y su impacto aprovechando los pocos datos o información que tuviera al alcance.

Es mejor contar poco que dejar pasar semanas o meses sin decir nada.

Explorar oportunidades.

Es bueno establecer relaciones con distintos equipos y buscar las conexiones (incluso con personas de otros países), porque afloran necesidades y posibilidades de trabajo que no resultan evidentes de antemano.

Por ejemplo, algunos de nuestros proyectos empezaron a consistir en crear metodologías y marcos de trabajo, ayudando a crear un sistema de clasificación y construcción de mensajes de todas las comunicaciones enviadas por diversos canales. Esto era un campo de trabajo no esperado del equipo Narrative UX pero que resultó ser muy potente y demandado.

Hacerse útil y relevante pasa por ampliar las fronteras predefinidas de lo que esperan de uno, y de lo que uno mismo considera que es su propio trabajo.

Las guías son un medio, no el fin.

Las guías de comunicación ayudan a mantener una necesaria consistencia entre personas y equipos. Sin embargo, en mi opinión, tienen una importancia relativa. Veo muchos artículos sobre UX Writing donde se habla largo y tendido sobre distintas cuestiones (En los botones, ¿es mejor usar infinitivos o imperativos? ¿Se puede usar la forma pasiva?). Debatir y hablar sobre todo esto está bien pero hay una gran diferencia entre defender y debatir la importancia de determinadas cuestiones del lenguaje y otra tratar de convertirlas —en relación con el producto— en temas de importancia capital. Puede ser importante para las personas que redactan pero las guías no están ahí para su satisfacción intelectual.

Las guías deben nutrirse de la realidad de los proyectos y ayudar a mejorar la forma de contar las distintas partes del producto. También ayudar a que los equipos tomen decisiones en la construcción de estrategias narrativas y mensajes. Si esto deja de ocurrir, nos convertimos en teóricos del lenguaje, alejados de las necesidades del equipo y, sobre todo, del producto.

Es importante encontrar el modo y el formato en que a los equipos les resulta más cómodo nutrirse de las guías de comunicación, a fin de cuentas han sido creadas para ellos.

No todo el mundo quiere hacer guías.

Dicho lo anterior, siempre me ha parecido importante que todas las personas del equipo de Narrative UX participaran en la creación de las guías, porque ayudan a reflexionar sobre las implicaciones del lenguaje, y es una gran responsabilidad cómo indicar a otras personas cómo comunicar.

Definir bien una pauta implica la capacidad de extraer una adecuada conclusión/recomendación general a partir de, con frecuencia, pocos casos particulares.

No todo el mundo tiene igual de ejercitada esta capacidad ni a todo el mundo le atrae definir guías, aun así creo que es un ejercicio que enriquece porque sirve para crear cierto orden y facilitar la autonomía de los equipos en escenarios de incertidumbre o de poca información. Por si te interesa, tengo otro artículo que trata justo de todo esto.

Buscar la perfección sin dejar de ser realista (y sin frustrarse).

Nuestro trabajo me recuerda a la frase de Robert Greenberg:

The challenge is about taking things that are infinitely complex and making them simpler and more understandable.

La interfaz de un producto digital no es el espacio ideal para desplegar las dotes literarias, quien busque desarrollarse como escritor en este contexto lo tiene complicado. Hay restricciones y dificultades de todo tipo, y es que un mensaje es la consecuencia de muchos factores y requisitos presentes en la fase de definición: de negocio, legales, de diseño, técnicos, de marca,… e incluso físicos. Con frecuencia, los márgenes de ajuste en nuestros planteamientos son mínimos. A pesar de todo ello, conseguimos condensar todo ello en mensajes concretos, claros y comprensibles, o al menos todo lo bien que pueden resultar, teniendo en cuenta todos los condicionantes.

¿Hay que ser conformistas con los resultados? No: hay que reconocer que algo mejor que lo ya existente es una base más sólida sobre la que seguir iterando y construyendo.

Defender el proceso y la metodología.

Tener un proceso de trabajo definido, con herramientas, pasos y criterios claros, hace que un equipo funcione mejor y más coordinado. Aparte, transmite una imagen mucho más profesional, que es algo importante, y más en el caso de un área que se está dando a conocer. Esto puede ser la diferencia entre ser un equipo de especialistas en diseño de mensajes y un conjunto de personas que se dedican a redactar.

Por otro lado, la metodología puede ir evolucionando, y no por ello ser menos firmes: nos hemos inventado herramientas, hemos incorporado procesos de otros ámbitos y las hemos adaptado a las necesidades que íbamos detectando. Lo que nos dejaba de servir lo descartábamos, y buscábamos nuevas soluciones, sin dejar de apoyarnos en nuestros sistemas.

Tener un equilibrio entre ser rígido y amoldarse a las circunstancias e imprevistos, sin dejar de defender la importancia de ser metódicos y rigurosos.

Diluir las fronteras y aprovechar las similitudes entre equipos.

Los seres humanos usamos la información que conocemos como referencia para entender nuestro entorno. Al principio, cuando llegábamos a las primeras reuniones y nos presentábamos, no era extraño escuchar el «ah, vosotros hacéis los copies» o «¿pero eso no lo hacen los de Marketing?». La primera reacción puede ser querer rechazar las comparaciones y desmarcarse pero, en realidad, es muy práctico tratar de integrar algo nuevo usando lo ya existente como referencia. Ayuda a entender la función del equipo e incluso a buscar puntos de contacto, aunque en algunos trabajos, o ciertas etapas de los proyectos, los roles parezcan solaparse.

Aprovechar las similitudes entre los roles de distintos equipos puede ayudar a hacer ver las diferencias entre ellos.

Encontrar sponsors y tender puentes.

El trabajo puede hablar por sí solo, pero un impulsito nunca viene mal: es de mucha ayuda identificar y rodearse de las personas que creen y defienden vuestro trabajo (aparte del propio equipo de diseño, que es imprescindible), porque ayudarán a difundir su utilidad y estimularán a los equipos a incorporarlo en los proyectos. También conectar e incorporar procesos de trabajo de áreas complementarias, como Customer Insights y Behavioral Economics.

Por otro lado, un equipo de Narrative UX puede tener un papel muy relevante, porque está en posición de analizar de forma transversal cómo se está expresando el producto en distintos servicios, canales o funcionalidades.

Un equipo de Narrative UX puede hacer de conector y pieza clave, ayudando a identificar necesidades comunes o «transferir» soluciones entre distintos equipos en lo que a diseño de mensajes se refiere.

Decir «no» cuando es conveniente.

No siempre será posible, o pertinente, pero forma parte del trabajo. No creo en hacer cualquier tarea a toda costa y a cualquier precio. Realizar una tarea sin las condiciones mínimas (de tiempos, de personas, de información,…) es arriesgado porque, no sólo el resultado puede ser (probablemente) malo, sino que nadie se acordará de que las condiciones no fueron adecuadas, lo que permanecerá es que el trabajo realizado fue de mala calidad. Todo esto tiene relación con defender la metodología, porque la calidad del proceso va ligada en cierta medida a la calidad de los resultados.

Una negativa tiene un curioso doble efecto: puede generar frustración y respeto al mismo tiempo. Además, refuerza la confianza en que, cuando el equipo se compromete, es porque el resultado estará a la altura de las expectativas.

Generar necesidad es una forma de generar oportunidad.

En el buen sentido; la obtención de recursos para reforzar un equipo es una tarea importante, pero está claro que no llegan de forma gratuita. Cuando las personas responsables de una línea de proyecto destinan una parte de su presupuesto a contar con especialistas en Narrative UX es porque han visto el valor que aportan al resultado final de un proyecto, y esto significa que se ha demostrado la diferencia respecto de cuando la labor de esta figura no está presente. Es práctico centrarse en resaltar esas diferencias, para que se pueda escuchar: «necesitamos incorporar a alguien del equipo de Narrative» o «el proyecto necesita seguir contando con esta persona». Cualquiera de las dos es una buena noticia.

Ser flexible como un junco.

En compañías tan grandes los cambios están a la orden del día y, contra todo pronóstico, algunos ocurren con relativa rapidez: cambian las prioridades, cambian los presupuestos, cambian los equipos. Cuando eres rígido en tu planificación o expectativas, cualquier variación es un problema. En cambio, tener una postura más flexible y una estrategia más «líquida» te permite amoldarte a las circunstancias que, la verdad, rara vez son ideales y, si lo llegan a ser, no dura mucho el sueño.

Además, esta actitud puede tener una consecuencia indirecta: potenciar el optimismo.

Pasar del «vaya p***** nos han hecho» al «¿cómo le sacamos partido a esto?» supone dormir mejor y tener la cabeza dispuesta a identificar oportunidades.

Esto no es incompatible con que ocurran p******, como en todas partes.

Mirar siempre un paso más allá pero trabajar en el que se tiene delante.

Trabajar a gran escala te entrena en adquirir perspectiva y a visualizar con más claridad la secuencia de pasos (o «mecanismos» que activar) que tienes que dar para alcanzar un objetivo (otra cuestión es que sea fácil darlos). También te ayuda a gestionar tus expectativas con los tiempos, porque los avances importantes no suceden de la noche a la mañana. Solía usar una metáfora que en mi cabeza era muy gráfica:

Es como construir un puente con la mirada fija en el otro lado, y avanzando apoyados en cada nueva pieza que colocamos.

⁂

Próxima parada: Tuelfworks.

Fue una apuesta profesional especializarme en narrativa siendo diseñador pero creo firmemente en ella; es una capacidad que, como diseñadores, deberíamos tener más potenciada porque no se trata tanto de escribir (aunque ésa sea la apariencia) sino de darle forma a conceptos y factores complejos y convertirlos en la forma de explicar y estructurar un producto. Sin esto, hacemos cascarones gráficos.

Y por este motivo decidí montar Tuelfworks, un estudio de diseño y narrativa; su objetivo es ayudar a las compañías a definir su estrategia, diseñar la experiencia de sus productos y a comunicarlos de forma clara, atractiva y efectiva. También ayudamos a construir su identidad y a reflejarla en una voz propia.

También tiene una parte formativa, para instruir a personas interesadas en ser especialistas en narrativa de producto y diseño de mensajes. Para cualquier cosa que quieras comentar, aloha@tuelfworks.com, o la propia web.

– A los Narrativos y Narrativas.

---

Imagen de portada: Jean Cocteau.